Анализ использования аутсорсинга Российскими предприятиями

Примечание . I — по всем организациям добывающих, обрабатывающих производств, по производству и распределению электроэнергии, газа и воды; II — целлюлозно-бумажные предприятия, издательства и полиграфические предприятия.

Однако некоторые виды аyтсорсинга показали свою неэффективность, рост рисков для предприятий, чаще всего, градообразующих. Практика показала, что обращение к аyтсорсингу несет не только новые и зачастую неуправляемые риски, но и создает угрозу экономической безопасности целлюлознобумажным предприятиям, так как в этом случае возможно снижение устойчивости их логистических систем. В частности, предприятия почувствовали на себе, что ставка на аyтсорсинг может ослабить их позиции по причинам следующего характера:

— внешние исполнители, которым предприятиями были переданы неосновные бизнеспроцессы, в том числе логистические, с течением времени начинали переключаться на других потребителей или менять хозяйственный профиль;

— затраты на контроль за исполнением логистических аyтсорсинговых услуг, предоставляемых внешними исполнителями, превышали расходы на административный контроль.

Использование логистичeского аyтсорсинга включает структурирование всех функций и бизнеспроцессов, оценку потенциала дальнейшего развития со стороны стратегических интересов фирмы за счет собственных сил или третьей стороны.

Для структурирования возможно применение декомпозиционного анализа при моделировании бизнеспроцессов в связке взаимодействия «заказчик — аутсорсер». По мнению В.В. Дыбской и В.И. Сергеева, декомпозиционный анализ логистической системы — это создание структуры логистической системы предприятия через выделение основного, функционального и обеспечивающего компонентов логистической системы в совокупности с целью анализа и закрепления за ними логистических операций (функций) для осуществления управленческой роли достижения целей звеньев всей системы [9, с. 150].

Декомпозиционный анализ позволяет решить одну из наиболее важных задач — формирование иерархии управленческих функций (планирование, координация, организация, контроль) в логистической системе и закрепление соответствующих функций за конкретными отделами и специалистами.

Как следствие, построение оптимальной организационной структуры управления в цепочке «заказчик — аутсорсер», которое идет в двух направлениях:

— организация совместной текущей деятельности (интеграция культур и процессов);
— организация механизма взаимодействия хозяйствующих субъектов.

Целью организационной структуры управления взаимодействием является построение структуры фирмы, максимально эффективно способствующей достижению бизнесрешений с точки зрения реализации стратегии логистичeского аyтсорсинга. При этом организационная структура управления взаимодействием при логистическом аyтсорсинге понимается, прежде всего, в управленческом смысле, где элементами структуры являются центры ответственности юридически независимых друг от друга лиц, но регулируемых рамками договора. А под центром ответственности в теории организации следует понимать организационную единицу, возглавляемую лицом или группой ответственных лиц, которые принимают решение по вопросам закупки, реализации, управлению ассортиментной политикой, ценообразованию, управлению логистическими операциями, связанными с функционированием бизнесединицы, и разумно управляющих капиталом [8, с. 10].

Важнейшим моментом при этом выступает определение в фирме «центров изменений». Структурирование, в свою очередь, дает возможность правильно выбрать взаимосвязанные функции и бизнеспроцессы, которые могут быть вынесены за пределы предприятия без ущерба для его стратегической позиции, чему, по мнению Б.А. Аникина, способствует точное описание процесса и используемых ресурсов, необходимость постоянного совершенствования и, безусловно, оценка эффективности процесса [2, с. 100].

Помимо этого, структурирование и описание бизнеспроцессов существенно понижают риски аyтсорсинга. Считается, что чем выше уровень стандартизации, тем проще и    быстрее можно найти на рынке организацию, предлагающую аналогичные услуги
[2, с. 101].

Таблица 2

Для уменьшения рисков перевода аyтсорсинг следует провести тщательный анализ всех функций и бизнес-процессов с точки зрения стратегических интересов компании, включающий их описание и структурирование [4, с. 101]. Е. Аксенов и И. Альтшулер выделяют пять этапов структурирования бизнеса по видам деятельности при использовании аyтсорсинга [1, с. 66] (табл. 2).

Данные, приведенные в табл. 2, показывают, как структурирование позволяет дать оценку каждому бизнес-процессу со стороны целесообразности и способа управления, а также выбора одной из стратегий логистичeского аyтсорсинга. Б.А. Аникин, В.В. Дыбская, В.И. Сергеев, Т.А. Родкина, выделяя свойственные черты стратегии логистичeского аyтсорсинга, считают, что встраивание в общую стратегию фирмы имеет отношение к изменению структуры компании. Однако формирование, идентификация, реинжиниринг, а также инсталляция сложившихся моделей служат основой построения организационной структуры управления коммуникацией компаний [9, 10].

Структурирование логистических бизнеспроцессов, а также их дальнейшее определение в логистической системе благоприятно для совершенствования организационной структуры управления, которая должна рационально функционировать при взаимодействии аутсорсера и заказчика и, наконец, для последующего контроля параметров действий, чтобы способствовать мгновенной реакции на изменения внутренней и внешней среды [7, с. 97].

При этом большое значение для оценки эффективности перевода на аyтсорсинг, а также взаимодействия аутсорсера и заказчика имеет правильно поставленная система управленческого учета. Управленческий учет при использовании логистичeского аyтсорсинга должен строиться на решении следующих основополагающих задач [3]:

— дифференциация и детализация как финансовых, так и нефинансовых показателей по необходимым параметрам;

— создание методов и моделей анализа и контроля показателей деятельности, методик ранжирования показателей и структурного анализа;

— внедрение системы сбалансированных показателей деятельности, направленной на достижение целей стратегии логистичeского аyтсорсинга;

— планирование и организация учета по центрам ответственности, прибыли и затрат;

— анализ, регулирование, а также устранение отклонений фактических значений показателей от плановых;

— автоматизация документооборота;

— генерирование отчетных форм.

В результате постановки управленческого учета необходимо сформировать систему показателей для оценки эффективности аyтсорсинговых процессов. В дальнейшем деятельность должна быть сконцентрирована на процессе контроля и анализа осуществляемых процессов.

Контроллингу следует уделить особое внимание, поскольку он требует постоянного мониторинга и оценки структуры взаимодействия с точки зрения соответствия основной цели. В общем смысле В.В. Дыбская и В.И. Сергеев трактуют контроллинг логистической системы как сферу деятельности собственников компании или топменеджмента, включающую в себя процесс обработки данных (подготовку, сбор, переадресацию финансовой, производственной и прочей учетной информации), планирование, ориентированное на общую цель, а также контроль достижения цели и принятие управленческого решения [9, с. 784].

Из определения можно понять, что для использования инструментов контроллинга в рамках реализации стратегии логистичeского аyтсорсинга зачастую нужна перестройка планирования, учета и экономического анализа на предприятии. Необходимо понимать, что контроллинг эффективен в том случае, если имеется учет реальных результатов и возможностей фирмы [9, с. 784]. Таким образом, необходимым элементом контроллинга является формирование и ведение базы данных для управления по отклонениям и для поиска альтернативных оптимизационных решений. При этом контроллинг объединяет планирование, регулирование, учет, информационную поддержку бизнеспроцессов в единую самоорганизующуюся систему.

В целом контроллинг направлен на ликвидацию слабых мест в функционировании предприятия, регулировании деятельности системы сбалансированных показателей, а также на достижение положительных результатов фирмы в пределах реализуемой стратегии при использовании в качестве основного инструмента анализа [9, с. 784; 5, с. 20].

При этом критерии оценки могут быть применимы при условии использования логистичeского аyтсорсинга интенсификации бизнеса, когда при реализации стратегии обратного логистичeского аyтсорсинга, а также стратегии логистичeского аyтсорсинга диверсификации бизнеса необходимы расширенные критерии оценки, учитывающие стоимость капитала, экономическую выгоду от деятельности направлений, которые все чаще применяются и являются стабильным и надежным способом анализа ценности бизнеса и тем механизмом измерения влияния альтернативных стратегий и вариантов инвестиций на саму ценность компании в совокупности [7].

Таким образом, для того чтобы обеспечить повышение эффективности деятельности предприятия за счет использования аyтсорсинга, необходимо подходить к такой структуризации с точки зрения системы взаимосвязанных бизнеспроцессов, которые направлены на достижение тактических, стратегических, а также оперативных целей логистической системы в совокупности.

При этом эффективность логистичeского аyтсорсинга будет напрямую зависеть от ряда факторов, основные из которых — изменение структуры затрат организации, сокращение общих затрат, повышение качества обслуживания и рост стоимости бизнеса.